一名研發主管部門底下有兩位美術設計,一位是非常優秀的A先生,另一位是比A稍差的B先生,該名研發主管打算升A當主管,卻遭到A的拒絕,理由是:他喜歡美術設計工作,當主管要帶人他沒興趣,如果硬要他當主管,他就要離職。

研發主管聽完後,告訴A:「那我只好讓B晉升了。」結果A反駁說:「不行,他的技術不如我,如果升他當主管,我不服氣,可能會離職!」。

上述情節是組織中典型的人事問題,也是在以專業能力(或業績表現)高低做為晉升唯一標準的企業文化中,最常見的「彼得原理」(The Peter Principle)現象之一。

「企業文化與『彼得原理』息息相關。」《揭密!萬惡人資主管的良心建言》作者萬惡的人力資源主管強調,要想克服組織中的「彼得原理」現象,必須從了解、改變企業文化開始著手,才能協助員工與主管脫離不勝任的苦海。

建立退場機制,不勝任者有後路可退

對於管理職,東西方企業文化的認知截然不同。 「許多美商公司認為,若員工升遷後發覺自己不適合,可再調回原有職位上,同樣的觀點卻很難見容於東方企業。」

比如說,西南航空(Southwest Airlines)空服員在晉升座艙長前,會有一段時間嘗試擔任座艙長,再決定是否要接下這份工作,結果很多空服員選擇回到原有職位,而嘗試過座艙長再回去當空服員的人,工作滿意度也比只當過空服員的人來得高,因為他們很清楚自己志不在管理職。

相形之外,在東方文化裡,當主管一段時間後,不管是主動、被動發覺不適任,都很難再回到原先職位上,因為大多數人會自覺被否定了、很丟臉,旁人也會認為這是失敗的表現,最後只好選擇以離職收場。

「拔擢能力最強的人成為主管,很快會面臨的問題是:主管的工作內容與現有工作完全不同,很容易造成不勝任。」面對無可避免的升遷陷阱,萬惡的人力資源主管強調,「升遷之前,不要考慮『誰是專業能力最好的員工』,只評估『誰可以做好主管的工作』。」當員工是因為具備擔任主管的能力而獲得升遷,與過去績效表現無關時,便可有效避免不勝任。

然而,矛盾的是,當組織不以績效為唯一考量,納入管理能力評估時,卻不免又落入「錦標賽理論」(Tournament Theory)的困境:公司升遷某位員工,是為了讓其他員工群起效法,如果獲得晉升的人不是表現最好的員工,其他員工就會失去努力的動機。

比績效更重要的升遷標準:誰可以做好主管的工作

「如果企業每一階層的晉升評估機制健全、公開又透明,就能有效降低沒被升遷的績優員工的不滿情緒。」萬惡的人力資源主管指出,當主管要有能力、也要有意願,更需要組織提供相關的培訓,才能稱得上是公平合理的晉升。

有些公司會透過設立「高潛力人才培訓計畫」,來找出誰是當主管的料。公司可藉此發掘有潛力的主管人才,也可據此做為升遷的標準。在此同時,一心只想從事專業工作的人,可能就會主動放棄參與主管培訓課程,到時候公司在挑選潛在主管時,就會將其視為缺乏升遷意願,當事人也不會產生不滿(例如前述A先生的激烈反應)。

不過,企業建立培訓制度的效用仍然有其限制,「你可以訓練一隻豬爬樹,可是雇用一隻猴子比較簡單。」萬惡的人力資源主管強調,與其要花費龐大心力,將一個不具備領導特質的人,訓練成一名好主管,不如直接找一位具有領導特質的人來當主管。

因此,組織或主管隨時都要有停損的準備:如果員工(或主管)在經過一連串的培訓後,仍無法改善,就要斷然處置,將不勝任的員工轉調或資遣。

「職場就像鐵人三項比賽,游泳很快的人,不代表腳踏車就能夠騎得很快,兩者所需技能完全不同。」在職涯發展的前、中、後階段,所需的技能也是截然不同,當主管以前,需要的是專業知識與能力;當上主管後,需要的是又是另一套管理知識與技巧。