做為台灣近年來成立最多新品牌、拓點成長最快速的餐飲企業,王品集團在獲利和服務的表現上令人驚嘆,主要關鍵之一就是獨到的人才訓練。

在集團董事長戴勝益眼中,任何人都值得被培養和磨練,所以王品從上到下都十分重視「人才庫」(talent pool)的建立,除了透過情境式的虛擬課程來訓練,並會實際交付特定的任務和責任給值得栽培的員工,以發掘可用的將才。

壓式情境模擬,訓練員工抗壓性

「魔鬼訓練營」訓練的對象是資歷滿兩年的全職員工,以及資歷滿1年的基層幹部;特別是能夠擔任值星官的人,都是員工中的佼佼者,也可說是公司所鎖定的主管人才。王品總管理處總經理李森斌表示,在訓練方式上,魔鬼訓練營採取高壓式的訓練方法,比如像每天早上要慢跑、吃飯前要唱歌答數,甚至要受訓者在台北市中山北路旁向馬路對面的夥伴喊話,以各種挑戰性很高的情境來刺激受訓者的成長。

「餐飲業是壓力很大的工作,因此抗壓性和毅力很重要,」 李森斌強調,把這些具潛力的員工集中在一起,並且加以嚴格的磨練,不僅可以提升他們承受壓力、面臨挫折的能力,培養突破自我、突破困難的態度,還可以訓練和傳遞團隊精神的重要。

而在中階主管的培訓上,王品則非常重視實務方面的訓練,也有非常明確的評量。李森斌表示,王品會讓有領導潛力的基層幹部,接受王品的「六大組」訓練。所謂的六大組,包括了接待、行政、人事、訓練、採購、維修6大層面,六大組可說是一個分店主管要面對和處理的基本工作,如果想要晉升為店長,就必須通過這6項訓練的養成及考驗。

李森斌也指出,在王品集團中,店長就是整間分店的小老闆,也是一個小團隊的領導者。如果在店長任內表現良好,就會再被升為區經理,負責區域內7家分店的營運,也等於是管理一個中型團隊。這種系統化、制度化的訓練,使王品就算擴張迅速,也不怕找不到稱職的人來管理各家分店。

以獅王接班計畫,培養決策領導力

此外,王品更在戴勝益的創意思考下,在4年前開始推行「獅王計畫」,以內部創業的做法來培養高階的管理人才。「獅子是百獸之王,其特性就是各據山頭,」李森斌說,「所以我們會培養公司的獅王,讓他們去開發和經營自己的事業單位。」

李森斌指出,獅王計畫的對象,是由各事業部主管提報適當人選、並經高階主管所組成的中常會討論所產生。這些精挑細選出來的優秀人才,必須要負責去開創一項新事業,或是去接掌原本的舊事業;包括籌備團隊、擬訂計畫、付諸實行等工作,都必須要一肩挑起、親力親為。而董事長、資深總經理等公司高層則會從旁觀察,以了解他們對決策、領導等經營管理流程的掌握狀況。

獅王計畫的效果,不僅顯現在「陶板屋」「原燒」等新事業的創立,對參與者來說,更是最直接實用的管理體驗。「管理大團隊是很複雜的工作,」李森斌指出,「有這種總經理級的訓練和磨練,才能培養出具有全方位視野、氣度的領導者。」

透過實際操練,王品大幅提升了公司人才的質與量。「這方面的工作我們會不斷去做,」李森斌以堅定的口吻說,「我們希望培養公司每一個人都有能力成為接班人。」

用魔鬼訓練精神, 堅持達成目標

王品創辦魔鬼訓練營時,當時第一任的值星官就是我。從訓練營的籌辦、到實際帶領學員的過程中,我體會到「堅持」的重要性,因為在營隊當中,無論訓練課程的情境多麼困難,但是標準既然建立了,就一定要拚命去達到。所以後來對店裡各項工作規範和標準,我也都堅持絕對不能打折。

在2002年時,我被公司賦予經營子品牌的重責大任,成為王品的「獅王」一族。當時我只帶了一位主廚出來,幾乎所有事情要從頭來,包括市場調查、產品開發、尋找店面等等,要自己找得到路才有辦法在市場存活下去,那種從無到有的壓力真的很大。原燒開幕以後,大約又經過了半年,生意才穩定下來。雖然很辛苦,但是其實也很感謝公司能夠提供這樣難得的機會,因為這種成敗自己扛、帶員工打拚的過程,不僅永生難忘,更對自我的成長提供了非常大的助益。